Ірен Индарте: HR. Кандидати з вогнем

5

В редакції КД записали інтерв’ю з Ірен Индарте, нині HR «C4 Media», а раніше — в «Касперському». HR Ірен Индарте розповіла, як вона підбирала таланти для компанії «Касперський» в США. Зараз Ірен працює на «C4 Media» (инфопорталы для девелоперів InfoQ) у Латинській Америці.

Клуб Директорів: Давно ти в HR? Як ти потрапила в «Касперський»?

Ірен Индарте: я почала як рекрутер-консультант в 2004 році, працювала на одну маленьку консалтингову контору. Потім, у 2008 році, прийшла в «Касперський», теж як рекрутер, компанія відкрила офіс в Штатах і була маленькою, у той час нас, між Штатами, Канадою та Південною Америкою, було всього лише 80 осіб. Коли переїхала до Південної Америки для «Касперського», нас було близько 250. А коли завершила контракт, вже — 1000 осіб. Я теж доклала руку до зростання компанії. Як потрапила? Це було просто: записалася на співбесіду.

КД: Уточнювала що-небудь про «Касперському» до укладення контракту?

Ірен: Взагалі нічого про них не знала. Вже після підписання контракту з’ясувала, що вони росіяни. Пам’ятаю своє перше співбесіду в «Касперському», це була крихітна компанія, малесенький офіс. І скрізь-скрізь були логотипи «Касперського», їх червона літера К.

Я подумала: «Куди мене занесло?». У них не вистачало на всіх місць в офісі, оскільки вони дуже швидко росли, так що вони постійно зсували столи, щоб вмістити всіх. Перші три тижні мені не знайшлося шматка столу, і довелося працювати з дому. Потім вони переїхали в просторий офіс, і я отримала своє робоче місце.

Я почала шукати для них людей на всі позиції: маркетинг, фінанси та багато-багато сейлзів. Це було дуже круто! Компанія росла просто величезними темпами. Мали величезний успіх у США.

КД: Девелоперів не шукала для них? Велика різниця між співбесідою девелопера і співбесідою на сейлза?

Ірен: Сейлзів залучати простіше. Як правило, вони більш відкриті до нетворкінгу, більш соціальним. Екстравертність. Простіше знайти активних. Знову ж сейлзи або маркетологи мають тенденцію продавати себе і скрізь рекламувати, в інтернеті в тому числі.

Девелопери більш закриті. І ще вони не довіряють рекрутерам. Просто не вірять. Треба починати вибудовувати відносини з девелопером ще до інтерв’ю. Є, звичайно, більш відкриті девелопери, вони можуть обговорити з тобою свої плани на кар’єру, можуть розповісти про свої досягнення. Але класичний девелопер зазвичай не в змозі зв’язати двох слів про те, що він робить. На співбесіді доводиться просто витягати кліщами інформацію з них.

КД: Розумієш в програмуванні?

Ірен: Моєю попередньою роботою був рекрутинг для компанії, яка наймала девелоперів, розібралася на рівні «підтримати бесіду». Код, звичайно, не зможу написати. Я найняла набагато більше маркетологів і сейлзів, тому що це було потрібніше на той момент. Девелоперів брали, в основному, з Росії, тому що вони набагато дешевше.

КД: Розкажи, що ти дивишся при співбесіді на позицію сейлза. У Росії позиція сейлза не сказати, щоб була надпопулярна. В сша — навпаки, я вважаю?

Ірен: Культурна різниця. Всі міжнародні компанії мають офіс продажів у Штатах, а девелоперів беруть звідки завгодно ще. Все-таки в Штатах продажу — наше сильне місце. Ще IT-компаніям важливо зберегти код в секреті, тому беруть програмістів з Росії.

З сейлзами — дуже залежить від стилю компанії. Якщо це амбітна компанія як «Касперський», яка росла на 30-40% в рік, беруть «мисливців». Людей, які шукають, телефонують, люблять продавати, люблять гроші. Людей дії.

КД: Холодні дзвінки?

Ірен: Так, це ж b2b. Треба дзвонити в компанії. Для «Касперського» цей канал працював на 100%. А ось, наприклад, компанія, на яку я працюю зараз — С4 Media, у них зовсім інші цінності і стиль. Вони вибудовують відносини. Але оскільки ніша інша, контент-маркетинг, використовують соцмережі — бути на виду. Тому це не такий «хеві хардкор», як холодні дзвінки.

КД: Сейлзи в США — шанована професія?

Ірен: Навіть не знаю… я особисто дуже поважаю сейлзів. Сама не можу продавати, пробувала багато разів. Не виходить, треба постійно думати про продажі, це певний склад характеру. Це не те, що вибудовувати відносини.

КД: Яка якість фундаментально для продавців?

Ірен: Я думаю, що це готовність постійно стикатися з відмовою, бо тебе постійно будуть посилати. Підтримувати присутність духу і позитивний настрій, говорити собі: «наступного разу я доб’юся угоди». Тому складно сказати, поважають їх чи ні. Багатьох людей дратує, коли їм постійно намагаються щось продати. Якщо ти ОПР в компанії, тобі дзвонять постійно, просто постійно.

КД: З 2004 року, коли ти прийшла в професію, і зараз, у 2016 році — відбулося багато змін в рекрутингу? У Росії в моді тема емоційного інтелекту, м’які скіли. Як ти дивишся на це?

Ірен: Сфера дуже змінилася. Я це помічала вже в 2007 році, коли працювала на одну консалтингову фірму. Я в принципі знала їх продукт, але зовсім не знала компанію зсередини, обстановку так сказати. Тому я підбирала точне співпадання навичок.

Але, думаю, дуже важливо зрозуміти культуру компанії. Не тільки тому, що вони пропагують, але реальність — як йдуть справи насправді. Якщо встановити хороший контакт між рекрутером, компанією і кандидатом, то виграють всі. Це як допомогти всім досягти успіху.

Були складнощі з менеджерами. Не завжди менеджери прагнуть взаємодіяти зі співробітниками. Багато прагнуть до формального спілкування. Часто буває, що в кінці дня працівник каже: «По-моєму, менеджер мене ненавидить».

У Канаді, до речі, бачила багато менеджерів, які набагато краще взаємодіють з працівниками. Вникають. Це важливий аспект, який сильно залежить від духу компанії.

Культура в компаніях дуже різна. Наприклад, урядові службовці дуже розслаблені. Великі корпорації більш обезличенны. Для маленьких гордих стартапів дуже потрібні люди, у яких вогонь у грудях і пристрасть в очах, які не думають: «В шість мій робочий день закінчений». Взагалі-то цей вогонь я завжди шукаю в кандидатах.

КД: Як ти вичислюєш кандидатів з вогнем?

Ірен: Про це найпростіший питання! Мені ставили його багато разів. У мене є чек-лист, одним з найважливіших пунктів в якому є: «Розкажіть мені про той момент, коли в кінці робочого дня ви сідали в автомобіль і говорили собі: Сьогодні найкрутіший день. Я так щасливий робити те, що роблю!». Чому він так себе почував, що сталося, як це було. Між іншим, не у всіх є хоч одне таке спогад! Але коли є, відразу в голосі чути ентузіазм, коли вони кажуть: «Це було круто! І я розповім, чому».

У сейлзів я питаю: «Розкажіть про свою найскладнішою продажу. Розкажіть про продаж, якій ви пишаєтеся. Про продаж, передчуваючи яку ви верещали від задоволення». Тобто я не ставлю їм питань. Я прошу розповісти історію.

І це те, що я найбільше люблю в рекрутингу, запитати: «Розкажи свою історію, Як ти став тим, хто ти зараз?». Феноменально. Це і моя історія. Я почала колись давно як рекрутер, а зараз я HR в Латинській Америці.

КД: Розкажи про найнятого кандидата, яким ти пишаєшся. Історію, яка тобі найбільше запам’яталася.

Ірен: найкраща історія завжди відбувається в реальному часі. Найбільше я люблю дивитися на зростання мого кандидата, спостерігати, як він змінюється. Я йому допомагаю з планами розвитку. Люблю спостерігати, як вони ростуть, тренувати їх, давати нові навички.

Про рекрутинг… «Касперський» дав мені проект, треба було підібрати людей, але це було ще до мого офіційного призначення. У числі інших потрібен був піарник, спеціаліст з комунікацій. Вони дали мені скиллсет, який повинен був допомогти.

Але у мене не було офіційного емейлу від компанії! У мене була тільки персональна пошта, я дзвонила з дому з особистого номера. Що ж думали кандидати? «Це якийсь лівий рекрутер, який намагається використати мене, щоб пробитися в круту контору, а насправді у нього немає реальної роботи». Рекрутер, який трясе стопкою резюме і проситься у великі компанії: «Дивіться, у мене тут одні зірки, найміть мене!».

Так що мене не слухали і не вірили. Тільки деякі. І був серед них один хлопець, дуже класний, він послухав мене і особливо не переймається, але коли у мене з’явився робочий мейл від «Касперського», я написала йому знову. Він пройшов усі раунди інтерв’ю і всім дуже-дуже сподобався. Всі сказали: «То, що потрібно».

І він теж загорівся. Було видно, що він дуже зацікавлений, хоча і сумніви у нього теж були. Це ж великі зміни. Зміна команди. Рекрутер повинен вміти розвіяти сумніви кандидата, відпрацювати заперечення. Все йшло добре. І ось фінальне співбесіду (після трьох відбіркових). З керівником відділу маркетингу.

Кінець грудня. Було дуже складно призначити зустріч, тому що начальник відділу маркетингу вже включився у різдвяну суєту, а хлопець усе ще працював, і вони ніяк не могли збігтися. Начальник був вже подумки у відпустці і взагалі не фокусувався на процесі. Він повинен бути дати фінальне благословення.

І ось, нарешті, зустріч відбулася. В той день начальник відділу маркетингу був, мабуть, в поганому настрої. Він сказав нам: «Не можу повірити, що ви пропустили цього хлопця через три раунду співбесід. Він жахливий. Я не хочу його бачити навіть на посаді кур’єра!».

Це був удар під дих. Все — Все! — були абсолютно впевнені, що хлопець стовідсотково підходить на цю посаду. Він такий розумний! Це те, що ми шукали! Особистість! Навички!

Довелося робити все заново. Шукати піарника, призначати співбесіди. Ми переглянули величезну кількість людей. Все не те. Через 6 місяців ми почали обробляти начальника відділу маркетингу щодо повернути того хлопця. Переконували його, що такий скиллсет нам і потрібен. Зв’язалися з тим хлопцем. Він взагалі не переконувався. Не вірив мені. Але в підсумку я переконала його повернутися і спробувати знову, і переконала голову маркетингу поговорити з ним ще раз. І ось начальник відділу маркетингу сказав: «Я взагалі не знаю, що на мене тоді найшло». Хлопця взяли.

Тому дуже важливо документувати свою роботу рекрутера. Глава маркетингу в перший раз просто зробив висновок, грунтуючись на своєму суб’єктивному «так-ні», взагалі не подивився на факти. Це дуже важливий аспект!

До речі, цей хлопець — єдиний, хто досі працює в компанії. Вже немає ні голови маркетингу, ні тих, хто його проводив співбесіду тоді, а він все ще там. З 2009 року.

Я тоді вирішила довести до кінця фінальне інтерв’ю з начальником маркетингу, тому що бачила палаючі очі того хлопця, бачила вогонь. Тому вирішила знову пройти через всі кола пекла. Я дуже багато чому навчилася з цієї історії. Правила повинні бути для всіх однакові. Не слід приймати рішення лише на основі свого поганого настрою.

КД: В Росії схоже — «на думку» називається.

Ірен: Так, у Латинській Америці теж, 100%. Вони беруть на роботу, тому що знають тебе.

КД: Як ти розбираєшся з протекцією?

Ірен: Комбіную. Я ж не тільки набирала людей на ЛА, а ще в Африці, на Близькому Сході. І там скрізь рекомендують друзів. Часто відмінних фахівців. Але ми робимо так: кожен, незалежно від рекомендації, повинен пройти всі ті ж раунди співбесід. За рекомендацією можна і потрібно наводити, але це не означає, що їх відразу візьмуть, вони повинні пройти через процес для всіх. Їх не можуть взяти просто «тому що». Навіть у випадках, коли потрібно масово набрати сейлзів.

Ще дуже часте — сейлзи, коли зростають, приводять своїх друзів. Приводять людей собі в підмогу, в свою команду. Потім просять замінити деяких старих працівників. Іноді доводилося говорити чолі відділу продажів: «Я не можу взяти всіх твоїх людей тільки тому, що тобі хочеться». Керуюся благом компанії, завжди маю на увазі, що якщо начальник відділу продажів піде — всі його протеже підуть разом з ним.

Дуже-дуже важливо мати критерій неупередженого найму. І звільнення. Тут, в Аргентині, практично неможливо звільнити співробітника. Законодавство складено так, що роботодавець не розплатиться. Неможливо звільнити нікого зі старих.

Це протилежно ситуації в США, де працівники трясуться за свої місця і знають,що в один день вони можуть прийти на роботу, а їм скажуть, що більше в них не потребують. Тому люди в США не беруть відпустку, а якщо беруть, то працюють в процесі. Вони завжди бояться, що бос зрозуміє, що насправді вони не потрібні компанії.

КД: Часто таке трапляється?

Ірен: Постійно. Наприклад, людина приходить їх відпустки, а йому кажуть: «Знаєш що? Джейн, яка тебе підміняла і взяла твою роботу, набагато краще за тебе. Так що поки!». Тому працівник завжди турбується.

КД: Інша полярність. В Росії схоже. Тебе можуть викинути в один день.

Ірен: Не зовсім. Я дуже багато разів була в Москві по роботі. У Росії є і виплати, і вихідна допомога. Тут, в Аргентині, те ж саме. Якщо навіть роботодавцю пощастило звільнити співробітника, він виплатить йому дуже-дуже багато грошей.

У Штатах — ні. Звільнений максимум може отримати страховку за звільнення, але біржа праці зв’яжеться і перевірить. Це їх завдання — дошукатися до причин, чому тебе звільнили, і зрозуміти, чи заслуговуєш ти страховку. Тобі заплатять якусь страховку, зрозуміло, якщо не звільнили за крадіжку або сексуальні домагання. Але зазвичай ти залишаєшся ні з чим. Тут (ЛА) потрібен досить серйозний привід, щоб звільнити кого-то, а в Штатах — ні. Але тут немає і страховки по безробіттю.

КД: Який стиль роботи з персоналом, з твоєї точки зору, краще для економіки?

Ірен: Ми спостерігаємо два полюси екстриму. У Штатах проблема — брак лояльності до компанії, у нас дуже багато. Люди багато працюють. Багато споживають. Все швидко. Немає сімейних зустрічей, обідів, люди їдять фастфуд.

Тут, в ЛА, люди, навпаки, дуже лояльні. Вони купують квартиру в парі кварталів від офісу. Вони знають, що в компанії залишаться надовго. На обід ходять додому. Це ж здорово, коли можна в перерві провести час з сім’єю. І у них взагалі немає стресу звільнення: «Господи, мене звільнять. Треба побільше затримуватися в офісі». Це інший полюс екстриму. У них немає бажання щось робити. Немає клієнтського сервісу. Вони думають: «Чому я повинен багато і важко працювати?».

В Росії теж тебе можуть звільнити за день, але виплати, швидше за все, будуть. У Штатах же ти взагалі не захищений! В кращому випадку тобі заплатять за два тижні.

КД: Виходить, що жорстка штатівська система краще для економіки країни.

Ірен: Так. Але не факт, що для суспільства. Точно не для сімей, тому що всі постійно працюють як одержимі, ніякого якості життя, вони просто не можуть зупинитися.

Тут, в ЛА, життя, звичайно, жорстка, тому що нічого не робиться вчасно, завжди треба стояти над душею, все дуже дорого. Але якість життя значно вище! У людей є вихідні. В принципі кожен вікенд у них вихідний, є час, щоб жити.

Економіка, звісно, працює так собі, але люди щасливі. Багато людей натуральним чином вважають належним добре робити свою роботу. І стараються. Роблять добре для компаній. Але вони в меншості, проти великої групи людей, яким все одно. Які взагалі не обтяжують себе роботою над собою, яким не потрібен драйв, пристрасть, все це.

В деякій мірі від цього страждає HR, до нього повертається.

Якщо подивитися — звільнити цих людей складно, як варіант — спробувати допомогти їм знайти їх зміст, їх дух. Допомогти їм розвинути його. Надихнути їх. Або навіть коучить їх для роботи в іншій області, що теж трапляється. Можливо, навіть всередині однієї компанії. Припустимо, людина не може бути розробником. Але зате у нього талант бути маркетологом.

КД: А є приклади такої успішної зміни сфери?

Ірен: Багато, але вони зазвичай йдуть в інші компанії. Наприклад, людина з техпідтримки. Він працює здась не тому, що хоче, а тому, що сім’я сказала або друзі, і сидить він з погаслими очима. Це дуже видно. Завдання HR, у тому числі, замість того щоб сказати: «Ця людина не підходить, давайте його вышвырнем» — поставити запитання: «Продуктивність цієї людини досить низька, давайте зрозуміємо, чому». Що він відчуває? Що робить його щасливим? Що його запалює? І працювати з інсайтами.

КД: Як працюєш?

Ірен: Викликаю на відверту розмову. Коли компанія невелика, я завжди дуже близько з співробітниками. У великій, звичайно, складніше. Це взагалі дуже складно зрозуміти, що відбувається в світі іншої людини. Це цілий Всесвіт. Але я намагаюся. І розмовляю, розмовляю. Ось так ми вчимося розуміти людей.

Сама, звичайно, поширена причина втрати продуктивності — особисті проблеми, домашні проблеми. Розлучення. Борги, діти-підлітки. Величезний фактор. Люди в таких ситуаціях втрачають натхнення. Друга дуже часта причина — люди не відчувають себе оціненими і втрачають мотивацію. Іноді когось підвищують їх вперед.

Дуже залежить від особистості, звичайно. Це все відбивається на команді… до Речі. Ще важлива причина — взаємодія з членами команди. Дуже багато факторів, що я намагаюся знайти і змінити це, щоб допомогти пройти через випробування. Так зараз у багатьох компаніях — компанії розуміють нарешті важливість людей. І це окупається.

КД: Так виходить, хороший спосіб мотивувати — частіше хвалити? Навіть більше, ніж гроші?

Ірен: Впевнена в цьому! Бачила багато прикладів. Я думаю, що гроші — це менш мотивуючий фактор, ніж натхнення.

Я особисто надихаюся, коли допомагаю людям, викликаю у них інтерес. А от коли мені треба написати тонну звітів або KPI, точно втрачу мотивацію. Хочу попроситися від цифр назад до живим людям.

КД: Це тренд такий — всі заміряти.

Ірен: Точно. Стільки винайшли показників для вимірювання HR. Забавно, стільки даних. Але бажано, щоб це робили різні співробітники. Зазвичай той, хто вміє обробляти дані — не може розмовляти з людьми. І навпаки. Люди все-таки не цифри.

КД: Наостанок — про пам’ятну провал.

Ірен: Ох, з якого почати… було багато різних історій.

Наприклад, вже не в «Касперському», в іншої великої компанії (не можу сказати, якою), на яку я працювала, там все було дуже серйозно: пакет співбесіди на 9 сторінок, спеціальні тренери, які навчали рекрутерів вести інтерв’ю, і тобі завжди треба було ставити комбінацію одних і тих же питань.

Нас було 6 чоловік. Дуже інтенсивне інтерв’ю, дуже наукове. Інтерв’ю на цілий день… і це не були питання типу: «Ви маєте досвід там-то?» — ні, це були питання: «Розкажіть, коли в останній раз ви робили…».

І як-то раз я собеседовала жінку, девелопера, і всі мої колеги, які з нею спілкувалися, були вражені, що у неї рівно такий скиллсет, який нам потрібен. Крута. Дуже освічена. Розумна, виконала всі тестові завдання. Але було дивне відчуття… вона була наче іноді дуже фамильярной…

Її взяли. Вона виявилася переважної тиранічної натурою і люди не могли з нею працювати. Вона всіх ображала. І в підсумку вона витрачала набагато більше часу на пояснення, чому щось не може бути зроблено, ніж на справжню роботу. Ніхто не міг співпрацювати з нею. Так що її особистість зіткнулася з культурою компанії. Працювати було неможливо. Її звільнили.

КД: Розкажи про твоє цікаве хобі.

Ірен: Я амбасадор Internations (соціальна мережа для експатів). Допомагаю іноземцям підтримувати ком’юніті. Адже Я стільки подорожую по роботі, що навіть не вийшло досі влитися в суспільство, завести аргентинських друзів… Так що, збираючи експатів, я хоча б виходжу. Влаштовую маленький нетворкінг.

Колеги-керівники та HR, ви просите кандидатів розповісти історію? Або йдете з чек-листом? Чи були у вас випадки, коли ви допомагали працівнику знайти сенс життя?


Саша Іванова




Пишу і перекладаю тексти про бізнес.

    This author does not have any more posts.

З цією статтею читають
Микола Мохов: Не купуйте биткоин. Купуйте токени Котів


Як взяти інтерв’ю у самого Сергія Бадюка?


Нові зв’язки на все життя


Як я перетворив 1 000 доларів і пікап в компанію, яка приносить 3 млн в рік


Крутий кейс просування крутого продукту


Вадим Дозорців: у топ-менеджерів не вийде умити руки



Авторизуватися для коментування: