Кейс: знижуємо залежність від ключових співробітників

6

Що робити, коли компанія зав’язана на роботі кількох людей? Як знизити залежність від ключових співробітників? Читайте у новому кейсі від Григорія Сургаева.

Коли кращий сейлз призначений менеджером

Технологічна висококонкурентне жорстка ніша. Компанія з оборотом 80-100 млн рублів на рік. Робив для них відділ продажів під ключ, компанія стабільно зростала до кризи 2008-2009 рр. На початку десятих мені знову зателефонували власники з запитом: «щось йде не так, але незрозуміло, що саме».

«У чому виражається не так?», — задаю питання. — «Продажі впали, начальника відділу продажів звільнили, компанію в цілому трохи лихоманить».

Розслідування

Перший етап кризового менеджменту- детективне розслідування. Не буває так, що просто раптом все взялося і зламалося. До проблем призводять неправильні рішення. Я уточнюю по кроках:

— Як йдуть справи з винагородою і стягненням співробітників?

— Що відбувається в роботі з клієнтами?

— Які управлінські заходи проводяться і як регулярно?

— Коли конкретно почалися проблеми?

— Що ви робили за 2-3 місяці до настання проблем, які обговорювали рішення, приймали і впроваджували?

Знайшли відправну точку: під час кризи скасували комісійні керівнику продажу (заощадили, логічно) і залишили йому тільки оклад (хоча і високий).

Психологія керівника комерційної структури схожа на психологію власника компанії. Уявіть, бізнес зростає, продажу теж, а грошей ви отримуєте стільки ж, скільки і півроку тому. Прикро, несправедливо. Та й нудно, в кінці кінців: який сенс докладати зусиль, якщо результат один і той же?

Начальник продажу закис і почав зриватися на підлеглих. Організація написала колективний лист з проханням звільнити цього керівника, власники намагалися якось вирулити ситуацію, але було вже надто пізно.

Що потрібно було робити в кризу?

Не економити на комерційних структурах, а пестити їх, плекати і вкладатися в них. Тому що це саме ті структури, які приносять гроші і принесуть гроші в майбутньому. Можна втратити дуже сильного керівника, просто поставивши йому оклад.

Хочеться заощадити? А чи не краще замість цього більше заробити, і для цього поставити лідеру істотну премію за великі результати? Він їх досягне, і все зароблять більше грошей, або, прагнучи до них, просуне продажу компанії на новий рівень.

Другий контракт з ними ми розпочали фактично з того ж самого, що і перший — власники знову керують продажами. Запропонував провести конкурс на закриття вакансії, але у власників вже був на прикметі, з яким мене і познайомили.

Розстановка сил

Кандидат — людина гиперлояльный до організації і до власників особисто. Після інституту прийшла працювати в компанію сейлзом і виросла в одного з найсильніших комерсантів, регулярно перевиконуючи плани продажів.

Лідерські якості. Задав їй серію запитань, щоб зрозуміти, якщо у неї досвід (навички) або природні здібності (внутрішній стрижень).

Резюме: по реакції на контрольні питання і по манері триматися (скута) зрозумів, що кандидат — хороший продавець, але не керівник. Брати на себе відповідальність, приймати рішення і брати наслідки цих рішень не готова.

Чесно сказав власникам, що з нею горя хлебнем. Це не її робота. Знову на всяк випадок запропонував провести конкурс, розуміючи в глибині, що справа швах і пора готувати шлюпки.

Коли складне рішення, а результат треба отримати швидко, багато хто намагається йти по шляху найменшого опору і приймають саме легке рішення. Завжди видно, коли клієнт втомився від проблеми і хоче швидкого знеболювального.

Коли рішення приймається, йде процес зважування, це вимагає витрат внутрішніх ресурсів, і люди відчувають себе не дуже добре. А от коли рішення прийнято, всі відчувають полегшення і радість — нарешті, тепер зрозуміло, що треба робити! У гонитві за цим полегшенням приймаються невдалі рішення.

Розмовляючи з керівниками, я відчув, що вони, скоріше, просто хочуть заткнути кадрову діру, хоча б тимчасово. Криза всіх вимотав, ніхто не був морально готовий до нових конкурсів і нових рішень.

Коли сейлз керує

Через тиждень дівчина вже була прийнята на посаду керівника відділу продажів. «Там видно буде», — пояснили своє рішення клієнти. Залізобетонний аргумент.

Експеримент, в якому бізнесмен чогось навчиться на практиці, — завжди вітається, хоч сьорбнули горя ми половниками.

Новий начальник почувалася у своїй новій ролі незатишно. Що робити — незрозуміло. Слідувати інструкціям — нудно. Керувати менеджерами — страшно. І вона активно зайнялася тим, що звикла займатися, тобто продажами.

Причому вона чудово розуміла, що якщо раніше її 100-120% плану цілком вистачало, щоб бути на відмінному рахунку, то зараз план продажів відділу зовсім інший. І вона влаштувала зусилля.

Ми були в шоці. Уявіть собі менеджера, який робить 200-220% дуже амбітного плану продажів — і робить це стабільно. Ось тільки він більше не менеджер по продажам і повинен займатися зовсім іншою роботою.

Поки вона займалася продажем, комерсанти залишалися без нарад, без якісного навчання, без моральної підтримки, без зворотного зв’язку. Менеджери почали звалювати назад, на ринок праці. Залишилися найстійкіші — вони ж самі даремні.

Загін помітив втрати бійця

Коли ми втратили «танка», я зрозумів, що справа зовсім погано.

Знаєте, кого я називаю «танком»? Є такі менеджери з продажу, яких на конкурсах не беруть на роботу, тому що вони не найрозумніші люди в кімнаті. Я їх беру з задоволенням, тому що вони не бояться. Коли ми, прості смертні, приступаємо до нового проекту або починаємо працювати в новій компанії — нам страшно. Тому що у нас уяву та інші штуки в голові, якими ми так пишаємося, але на початку шляху все це працює проти нас. У нас немає достатнього масиву даних, тому ми прокручуємо найгірші сценарії — клієнти кажуть «ні», керівники незадоволені, в соцмережах про нас пишуть гидоти, потім нас звільняють, ми побираемся, а ось ми вже померли від голоду під мостом і сім’я приходить на впізнання.

А у «танків» цього аналітичного апарату в голові немає. Уява теж не дуже. І тому їм нічим уявляти собі найгірше. Ось чому їм не страшно. Бачу мету — не бачу перешкод. Якщо б я міг створити відділ з продажу тільки з «танків» — завоював світ. Але, на жаль, танків дуже мало. Адже потрібно не просто не мати «зайвої нісенітниці» у вигляді аналітики і фантазії, потрібно ще вміти неухильно і постійно рухатися вперед.

Я просіяв на різноманітних конкурсах 7-10 тисяч менеджерів з продажу і за весь цей час зустрів тільки 6 «танків».

Якщо ними правильно керувати, вони просто йдуть вперед, і за ними залишається просіка. Ідеально. Якщо вам потрібен хороший виконавець — беріть «танка», тут головне — вміти його завести.

І ось, коли вона звільнила «танка»… мені стало по-справжньому не по собі. Влаштував допит власникам, чому її не звільняють або не переводять назад в менеджери (що найчастіше рівнозначно звільненню).

Виявилося наступне. Власники порівняли варіант, коли вони самі керують продажами, з варіантом, коли це робить хтось інший. Відчули різницю і зрозуміли, що поганий заступник для них краще ніякого, тим більше що на власників вже висіли нові бізнеси.

Ця працівниця дійсно відмінно працювала як менеджер, і вони боялися втратити і її, і її продажу. У важкі для компанії часи вона добре підтримала власників і морально, і фінансово, активно займаючись роботою з клієнтами і тимчасово погодившись на більш низьку оплату.

В результаті у власників виробилося стійке почуття провини по відношенню до цієї співробітниці. Залишати її керівником не можна знижувати її не можна, звільняти не можна. Глухий кут.

Шукаємо варіанти

Став шукати варіанти. З одного боку, працював з психологічним станом начальниці, моделював для неї управлінські ситуації, тренував приймати рішення і правильно на них реагувати, аж до інтонацій, переконував у необхідності керувати відділом і припинити весь свій час присвячувати тільки продажів. Навчав, тренував, мотивував, вмовляв і погрожував — всі одночасно.

Коли я цим займався — ситуація выправлялась. Коли відволікався на більш важливе — все поверталося до зворотного, тому що за фактом нею ніхто більше не керував.

Опрацьовували варіанти рішення з керівництвом.

— Перевести в менеджери з підвищенням статусу: спеціаліст по VIP-клієнтам. І нехай займається продажами, якщо у неї так добре виходить.
Ні, не можна, засмутиться і звільниться, ще менеджери почнуть тикати пальцем.

— Звільнити і дати їй грошей на три місяці вперед, щоб вона могла знайти хорошу роботу?
Не можемо, своїх не кидають.

— Поговорити з нею. Вона жінка, іноді допомагає.
Спілкувалися, вона киває головою, все сама розуміє. Не шкідник, не дурна. Ось тільки вдіяти з собою нічого не могла. Просто не керівник, і все тут.

Мене зрозуміє той, хто був у ситуації вилки: зробити як треба, але зрадити дружбу і допомогу в минулому — або вчинити, як підказують почуття, але зробити все зовсім невірно.

Добре подумавши, я зрозумів, що треба зайти з іншого боку. Потрібно знизити залежність компанії від цього співробітника, виростивши людини, який візьме на себе частину функцій з управління продажами. Так прийшов до необхідності найму директора компанії.

Місяць переконував керівників. Я дійсно вважаю, що бізнес потрібно починати з того, щоб найняти для цього бізнесу хорошого керівника, і тільки після цього розвивати компанію. Якщо ж грошей на директора немає, то зайнятися продажами, знайти постійних клієнтів, заробити грошей — і на ці гроші найняти директора. Це економить компанії від 3 до 5 років інтенсивного розвитку.

Просто спробуйте самі бути директором компанії або найміть собі директора, навіть якщо він буде полудохлый. Ви побачите різницю, тому що ваш час для компанії дуже цінно.

Отже, ідея: компанії потрібен найманий директор. Опрацювали його інструкцію, систему винагороди і стягнення, і як тільки керівництво морально дозріло — заступник з’явився як за помахом чарівної палички, навіть без конкурсу. А як тільки заступник зміцнів в компанії, розібрався в продажах і познайомився з ключовими клієнтами, з’явилася грунт для змін. З керівником відділу продажів розлучилися, після чого вона потрапила на хорошу посаду в дружню організацію.

І жили вони довго і щасливо… поки не настав 2015 рік, але це вже зовсім інша історія.

Зараз у компанії є хороший директор, а один з менеджерів, який зарекомендував себе і як лідер, і як комерсант, став керівником відділу продажів і набирає собі нову команду менеджерів.

Залежність від ключових співробітників та чого ми навчилися в цій ситуації

У ситуації морального тупика й паралічу рішень, який стосується конкретної людини, потрібно в першу чергу тим чи іншим способом знизити значущість людини для організації фінансової та адміністративної точки зору. Тобто прибрати половину перешкод, що заважають прийняти вірне рішення.

Ось кілька способів занизити значимість для компанії людину з комерційної структури.

— Хтось інший повинен дублювати результати людину, від якого залежимо.

Кейс. У Самарі ми вирішили не втрачати існуючий відділ продажів і його поточну роботу з клієнтами (нехай і незадовільну), а створити ще один паралельний відділ продажу. Новий відділ продажу, що працює за новими правилами, показав зовсім інші результати, тому частина людей із старого з задоволенням до нього перейшла, а решта вирушили на пошук роботи. Але для компанії це було вже не боляче.

— Розібратися з тим, які почуття заважають прийняти рішення.

Вина? Усвідомлення допомагає відпустити почуття і прийняти зважене рішення.

— Прорахувати рентабельність головних варіантів розвитку подій.

Припустимо, ми залишимо все як є і людина буде продовжувати займати свою посаду. Що я здобуваю? Що я втрачаю? Наскільки це вигідно для мене і для мого бізнесу?

Другий варіант — я його звільняю або перекладаю на іншу роботу. Що я здобуваю? Що я втрачаю? Наскільки це вигідно для мене і для мого бізнесу? Рішення стане набагато більш виваженим і очевидним.

— Використовувати техніку самопринимающегося рішення.

Якщо не можете зважитися на щось, то зазвичай це означає, що вам не вистачає даних. Збирайте якомога більше інформації з конкретного питання або конкретній людині — і рішення прийде саме собою, без додаткових зусиль.

— Зробити роботу з пошуку нових співробітників та введення їх у посаду системної.

Навчальні матеріали скорочують термін адаптації новачків у два рази і знижують мінімум в два рази залежність компанії від «стариків».

— Представити найгірший сценарій розвитку подій і продумати план дій на той випадок, якщо подія настане.

Приміром, побоюєтеся, що, звільнивши працівника, ви втратите частину клієнтів, яких він забере з собою, і вам здається це найгіршим сценарієм. Сядьте і запишіть по кроках свої дії, що ви вважаєте за потрібне зробити, якщо це дійсно станеться. Як тільки у вас з’явиться план виходу з критичної ситуації, відразу стане легше. А адже саме погане може і не відбутися — і, швидше за все, не відбудеться.

Вчинення кадрової помилки — частина розвитку бізнесу, від якої нікуди не дітися.

Виберіть інструмент зниження значущості проблемного працівника, який підходить вам і вашій компанії.



Григорій Сургаев




Володіє мистецтвом ділових переговорів і укладання угод. 20 років в продажах, управління продажами і розвитку бізнесу на різних, не схожих один на одного ринках. Створив більше 27 систем продажів.

«Найбільше мені подобається робити дві речі: укладати угоди і подорожувати».

    This author does not have any more posts.

З цією статтею читають
Як приймати рішення у бізнесі на основі цифр в 2019


Дек 24, 2018 /
By
Григорій Сургаев

Чому Black Star російські партизани музики?


Сен 14, 2018 /
By
Григорій Сургаев

Де ж я так нагрішила: вчимося правильно наймати співробітників


Сер 31, 2018 /
By
Григорій Сургаев

5 інструментів, щоб навести порядок у своїх продажах


Сер 30, 2018 /
By
Григорій Сургаев

Обійняти і пробачити: як знайти справжнього менеджера з продажу?


Сер 27, 2018 /
By
Григорій Сургаев

Як директор навів порядок у себе на складі?


Сер 14, 2018 /
By
Григорій Сургаев

Авторизуватися для коментування: