Як ми за тиждень підвищили продуктивність ділянки в 4 рази

4

Через 2 дні після успішного початкового наведення порядку (5С акції), ми з бригадою зібралися на ділянці електронної апаратури обговорити, який апарат брати, щоб описати всі фактичні процеси, що відбуваються при його виробництві. Висловлюючись мовою «ощадливих» — провести картування потоку створення цінності.

Нам потрібно взяти той, що має більшу частку в плані виробництва і тривалий процес складання, — сказав я.

Ну, у нас є індуктивний шунт, який робиться 2,5 год. План його на місяць 156 штук. Ще є вентиляторний блок, який ми збираємо приблизно за 3,7 години. Його план 122 шт. А ще є шафа харчування, його аж 20 годин робимо. Їх всього 96 штук на місяць. Це 37% нашої трудомісткості, — сказав бригадир.

Його ми і вибрали для картування.

На ранок наступного дня почали складати карту потоку вп’ятьох. Я, мій колега Олександр і двоє робочих і бригадир Сергій Платонович.

Ми пройшли всі операції спочатку до кінця. Від комплектування робочого місця до закріплення гвинтами останньої захисної панелі шафи.

Ми коротко записували назва і тривалість кожної операції, скільки чоловік її виконує, час переналагодження інструменту і верстатів, доступне для складання робочий час, відсоток браку.

Сама карта потоку складається в зворотному порядку — від останньої операції до першої.
Проходячи по цьому шляху, ми зрозуміли, як передається інформація від наступної стадії на попередню.
Також нам було важливо зрозуміти, звідки, як часто і в якому обсязі деталі і вузли, що надходять на кожну операцію, куди діваються зібрані шафи і як це контролюється щоденно, як робітники розуміють, що і коли потрібно робити.

Сергій Платонович старанно креслив карту олівцем, вносив дані, показуючи приклад своїм працівникам. Червоними блискавками він зазначав втрати в кожній операції і запаси між стадіями виробництва.

Я ніколи не дивився на цю збірку ось так, як зараз. Тепер я бачу, як, проходячи від столу до столу, народжується шафа живлення. І бачу, хто і що гальмує його, — здивовано сказав бригадир.

А коли ми проведемо хронометражі операцій, ми побачимо реальний час кожної операції і те, що в ній відбувається, — додав я.

Проведення хронометражів зайняло у нас наступні 6 днів. Ми переглянули всі 20 операцій складання двох шаф від початку і до кінця.
А кожну операцію складання інших шаф прохронометрировали по кілька разів.

Тепер ми внесемо ці дані в картку і побачимо фактичний стан потоку збірки шафи живлення, — сказав я.

Провівши ці роботи, ми побачили, як на першій операції комплектування працівник 52 хвилини чекає підвезення вузлів зі складу електроніки.

Збірка шафи живлення — тестова зборка при картуванні потоку.

На стадії встановлення трансформатора на підставу невірно просвердлені отвори в підставі. Довелося брати дриль, робити розмітку, пересверливать, прибирати задирки, дофарбовували, сушити, неправильні отвори заклеювати. На це пішло ще 64 хв.

Побачили ми, що на 14-й операції притиску і приєднання проводів до контактних виводів працівник отримав невелику травму, намагаючись підлізти в потрібне місце шафи.

Ось вони, втрати-то, як на долоні, — радів бригадир.

Карта показала, що в 11 операціях запаси перевищують тижневий обсяг виробництва, а кількість метизів для складання складає запас на 7 місяців.

До того ж, замість 6 видів, розсортованих окремо для кожного вузла, помилково на дільницю привезли 16 видів металовиробів у паперовій тарі без підписів.

Ми побачили, що замість 20 годин шафа був зібраний тільки за 54 години (6 змін та 6 годин).

В той же день ми провели довгу зустріч з колективом, думаючи, як усунути знайдені втрати. Ми створили карту потоку майбутнього стану, в якому побачених втрат вже не буде.

З’ясувалося, що 6 операцій з 20 взагалі не несли ніякої цінності збірці і виконувалися тільки «для більшої надійності» і не оплачувалися.
Ми усунули ці операції.

А ще разом з робітниками, ми:

  • виготовили зручну комплектовочную тару,
  • поліпшили складальні столи та робочі місця,
  • склали стандартну операційну карту збірки шафи живлення (вказали зміст кожної операції з фото і тривалістю і необхідним для її виконання інструмент).

Тепер попередній ділянку постачав нашій дільниці блоки для складання лише тоді, коли вони нам були потрібні.

Збирачі на час проекту були переведені на окладну форму оплати. Тому, у випадку більш швидкого виконання операції, у зарплаті ніхто з них нічого не втрачав.

Коли ми все оформили, провели тестову збірку.

Замість 6 змін і навіть 20 годин, шафа був зібраний за 13 годин 47 хвилин.

Так ми підняли продуктивність праці на зборці шафи живлення з 54 годин до 13,8 години, тобто приблизно в 4 рази.

Робітники були в захваті. Тепер, щоб отримати ті ж гроші, їм потрібно працювати в 4 рази менше.

Сергій Платонович, а що у нас на початку і в кінці ділянки за «кладовище» якихось коробів, вентиляторів, бухт проводів, ящики, — я запитав бригадира.

Це НЗ. Непотрібний запас, до якого «руки не доходять», — відповів він.

Ну, тепер-то дійдуть, — відповів я.

Тут же одного металу тисяч на п’ятдесят, а то й більше! І місце звільнимо. Сюди ж можна операцію паяння перевести з сусідньої ділянки. Хлопці ще швидше збирати будуть.

Та ще поки якість і безпеку у нас кульгають. Є ідеї, як поліпшити, — сказав я.

Зробимо, — бадьоро сказав бригадир.

А що саме ми зробили і які результати цих старань, я розповім в наступній статті.

Дізнатися детальніше про те, як картувати потік створення цінності можна з книги Майка Ротера і Джона Шука «Вчіться бачити бізнес-процеси». На Озоні зараз немає, але можна пошукати в мережі.

Підписуйтесь на мою закриту розсилку, в ній я даю ті приклади, про які не можна говорити відкрито в мережі.



Дмитро Соловйов

Керівник проекту Кайдзен
В
Клуб директорів

| [email protected]

7 років досвіду впровадження Кайдзен-проектів. Сертифікований експерт в області бережливого виробництва від німецького інституту Lean Management Institut. Працював з ТОВ “ПК НЭВЗ”, ТОВ “Крафт Фудс Рус”, ТОВ “Свеза-Лес”, ТОВ “ТБМ-Південь”. Я надаю консультації по впровадженню Кайдзен.

    This author does not have any more posts.

З цією статтею читають
13 уроків менеджменту від Procter and Gamble, дають 100% якості та безпеки


15 забійних фішок правильної організації робочих місць


Як кайдзен позбавив фірму від касового розриву


15 безкоштовних фішок експерта, швидко поліпшують ваші процеси


Ваш бізнес скоро помре! Ці 4 речі його врятують!


Як підняти ефективність обладнання до рівня Ford. Перший крок



Авторизуватися для коментування: