Як припинити внутрішній саботаж в компанії і знову стати №1 на ринку

6

В мережі є пост «П’ятихвилинний курс кризового управління або антикризовий менеджмент».

Один з уроків відмінно відображає реальність в російському бізнесі:

Торговий представник, секретарка і менеджер йдуть обідати і знаходять античну лампу. Вони потирають її, і з неї з’являється Джин.

Він каже:

— Я виконаю по одному бажанню кожного з вас.

— Я перша, я перша! — каже секретарка. — Я хочу зараз бути на Мальдівах, на скутері, і не думати ні про що.

Пшш! Вона зникає.

— Тепер я, тепер я! — говорить торговий представник. — Я хочу бути на Гаваях, відпочивати на пляжі, з тайським масажем, нескінченним запасом пинаколады і любов’ю всього мого життя.

Пшш! Він зникає.

— Тепер твоя черга. — говорить Джин менеджеру.

— Я хочу, щоб ті двоє повернулися в офіс після обіду, нічого відпочивати в кризу!

Мораль: завжди давайте Вашій босові висловитися першим.

Але на практиці часто буває так, що бос занадто часто висловлюється першим. Мовчання співробітників — це не завжди знак згоди. Воно може призвести до внутрішнього саботажу і стати причиною банкрутства навіть потужною, великої, серйозної компанії.
Як це виявити і уникнути сумного кінця? Ми вирішили не гуглити, а запитати практика.

Серед читачів Клубу Директорів є Ольга Соловйова, бізнес-консультант з антикризового управління, засновник групи компаній «ЮБК».

Вона погодилася поділитися власним кейсом, докладно розповівши про справжню компанію і мовчання співробітників може привести до сумних результатів.

Історія, як дійсно згуртована команда змінює майбутнє компанії

Мене запросив власник телекомунікаційної компанії, що надає послуги кабельного телебачення та інтернету.
Щоб було більш зрозуміло, хто вони і в якій ситуації були, наведу короткий досьє:

  • Найдоросліша компанія столиці одного з регіонів — понад 20 років на ринку.
  • До 2005 року вважалася найбільшою, займала перше місце на ринку міста за кількістю абонентів і охопленням районів.
  • До 2010 року на ринку в цьому регіоні з’явився національний мережевий оператор з цих послуг, і компанія стала займати вже 2 місце на ринку.
  • У 2014 році стали з’являтися інші мережеві оператори-конкуренти. До 2015 року компанія як і раніше входить в трійку лідерів, але займає вже третє місце і продовжує швидко втрачати свої позиції.
  • Протягом 2015 року щомісяця фіксується по 5-7% зменшення абонентів, показник доходу за 6 місяців впав на 28%, підтримання на тому ж рівні вартості послуг при зростанні витрат зменшує прибуток на 8-10% щомісяця.
  • При цьому колектив відчуває себе пасивно, спокійно, не поспішає змінювати ситуацію. При цьому власник працює 20 годин на добу, лається з персоналом. Команда робить вигляд, що активно включається в роботу, але як тільки він відвертається, знову працюю в тому ж розслабленому режимі.
  • Поточний принцип роботи в колективі: не знайти спосіб щось зробити, а знайти причину чому цього не можна зробити.

Що намагалися зробити раніше:

  • Запрошувався бізнес-тренер який проводив тренінг з продажів.
  • Самостійно організовувалися тренінги з командоутворення.
  • В результаті персонал збився по купках, але взаємодія не покращився і продажу не збільшилися.
  • Після року такого підходу персонал навчилася зображати процес роботи і перестав сприймати нововведення.

Тому було прийнято рішення: потрібно звернутися за допомогою до консультанта і з’ясувати, чи можна навести порядок і забезпечити розвиток компанії, або ж терміново прийняти рішення про продаж бізнесу поки ще не пізно. В іншому випадку скоро довелося б приймати рішення про продаж компанії за низькою ціною конкурентів.

Для визначення глибини проблеми я використовувала кілька методів роботи.

Розповім про кожне з них детально.

Метод діагностики N1: «Таємний покупець»: діагностика послуги при підключенні пакет Стандарт

Об’єкт діагностики: задоволеність клієнтів (рівень якості обслуговування при підключенні нових абонентів)

Які я отримала результати:

Виявилося, що персонал не навчений спілкування з абонентами, і тим більше до ініціювання клієнтом покупки. Інформацію доводилося випитувати, для з’ясування додаткових питань по послугах мене відправляли у сусідні кабінети.

В результаті я зрозуміла: щоб підключити інтернет у моїй квартирі мені необхідно пройти цілий квест:

  • заповнити в ручному варіанті заявку;
  • почекати, поки менеджер внесе мене в базу даних;
  • потім піти в касу оплатити послугу підключення;
  • повернутися до менеджера почекати поки вона роздрукувати договір.

Потім я поставила запитання, що потрібно від мене тепер.

З’ясувалося, що потрібно спеціальне обладнання, якого у мене немає. Надійшла претензія з боку менеджера, чому я відразу їй не повідомила. Мене тицьнули носом у те, що на сайті є технічні вимоги до обладнання.

Довелося слізно просити, щоб мені всі написали на папірці, тоді б я пішла і купила потрібне обладнання.

У підсумку я його купила, з 24 рази додзвонилася менеджеру і повідомила, що я готова до підключення.

Мені було задано питання, яким кабелем мене підключати, згадавши критерії «дорогим чи ні», скільки метрів по квартирі треба тягнути кабель. Мене ці питання ввели в ступор.

Загалом, менеджер сказав, щоб я чекала техніків протягом 3 днів. Вони подзвонять за годину до свого приходу. Ніякі доводи, що я працюю далеко, не подіяли.

Я зробила висновок: якщо б я була звичайним клієнтом, точно відмовилася б від послуг після перших 10 хвилин розмови.

Метод діагностики N2: «Таємний покупець»: діагностика сервісного обслуговування

Об’єкт діагностики: задоволеність клієнтів (рівень якості сервісного обслуговування при виникненні проблем у клієнтів)

Які я отримала результати:

Я викликала техніка для ремонту інтернету.

  • технік прийшов на третю добу (для порівняння — у конкурентів заявлено час вирішення проблеми протягом 24 годин);
  • коли він зрозумів, що я випадково вимкнула роутер, наїхав на мене. Він досить агресивно говорив, я його відволікла за такої дрібниці. Навіть присоромив, що з таким і діти впораються.

Метод діагностики N3.1: аналіз пошукових систем на предмет пошуку таких послуг

Об’єкт діагностики: доступність компанії клієнта

Що я з’ясувала:
У пошуковій видачі немає даних компанії на першій і другій сторінках про послуги, на відміну від конкурентів. Виходить, що клієнти просто не бачать її.

Метод діагностики N3.2: аналіз зручності сайту для клієнта

Об’єкт діагностики: доступність компанії клієнта.

Що я з’ясувала:

Коли відкривається сторінка сайту, там інформація зі списком каналів і технічними характеристиками і параметрами. Тому якщо ви не професіонал, і не зрозумієте, про що мова.

Також на сайті не було інтерактивних вікон зворотного зв’язку.

Метод діагностики N4: 5-ти годинна діагностична сесія за особливою технологією з присутністю всіх ключових співробітників компанії

Об’єкт діагностики: стан організаційної структури компанії, баланс повноважень і відповідальності.

Я виявила чимало порушень, нижче наведу найбільш важливі з них:

  • у взаємодії співробітників і служб існує незнання меж своїх повноважень. Як наслідок, баланс відповідальності порушений, тому що не можна відповідати за якийсь обсяг роботи, якщо не знаєш за якою саме;
  • структура підпорядкованості плаваюча;
  • немає ключових показників роботи хоча б на рівні функціональних напрямів (фінанси, виробництво, клієнти, персонал), не кажучи вже про відділах і кожного працівника;
  • відсутність прописаних регламентів в компанії призвели до слабкої виконавчої дисципліни;
  • у компанії стабільна зарплата і формальна система мотивації, немає прихильності до результатів діяльності відділів і всієї компанії. Це призвело до відсутності ініціативи і повільному реагуванні на будь-які ситуації, небажання вносити щось нове для поліпшення роботи;
  • ніхто, крім власника, не знає стратегічних цілей компанії. Це призвело до того, що не було заданих цілей за напрямами (персонал, виробництво, клієнти, фінанси), відповідно персонал не уявляє, куди вони рухаються;
  • персонал не включений в процес постановки цілей і планування діяльності, не проводиться обговорення ні стратегічних, ні поточних цілей і завдань компанії. Тому персонал не вважає їх своїми, їх не мотивують мети власника, нехай навіть вони цікаві і перспективні. Тому компанія управляється в ручному режимі: коли велика частина інформації знаходиться в голові у власника, персонал виступає в ролі звичайних секретарів передають інформацію.

Після вивчення внутрішніх кухні я розробила план дій, який складався з таких кроків.

Крок 1. 5-ти годинна сесія за технологією командного коучингу з елементами консалтингу в присутності всіх ключових співробітників компанії

Як все відбувалося:

Починається сесія у форматі командного коучингу. Працювати над ефективністю команди абсолютно марно: переді мною по суті окремі групи людей, які не вважають за потрібне спілкуватися один з одним, допомагати, довіряти, не завжди виявляють повагу, не мають спільних цілей і не зацікавлені в тому, куди прийде компанія через 3-5 років.

Тому на початковому етапі моє завдання, як командного коуча, полягала в тому, щоб запустити процес формування з розрізненої на частини групи людей в сильну команду, довіряють один одному, мають цінність в роботі один з одним, готову активно розвиватися і досягати разом мети.

Мета на сесію звучала так: «у зв’язку з зовнішніми загрозами для компанії нам необхідно бути більш ефективними і результативними».

Під час сесії команда обговорювала цю мету, для чого вона, хто вони, чого хочуть як команда, що у них вже є за досягнення, які перешкоди їм можуть заважати бути командою, яким чином вони готові взаємодіяти, завдяки відмінній технології goal gread.

Команда повинна усвідомити свої цінності в цій компанії і цьому оточенні, а кожен присутній порівнює свої особисті потреби і цінності з цінностями команди і компанії. Завдання коуча на цьому етапі забезпечити включеність всіх присутніх в процес обговорення.

Як вела себе команда:

Спочатку всі розсілися по «своїх групках». Коли я почала спілкування на обличчях був скепсис, вони постійно перекидалися багатозначними поглядами.

Я задавала питання для обговорення, почавши з твердження: ми на роботі проводимо більшу частину свого життя. Подобається нам те, що ми маємо або ми хочемо чогось більшого? Які у нас стосунки? Як вони впливають на роботу, на інші сфери нашого життя, на настрій?

Виявилося що це питання дуже важливе для всіх. Було багато нарікань один на одного, на неправильність організації роботи, на те, що їх не чують.

Ми обговорювали, що в наших силах змінити, щоб отримувати задоволення від роботи і спілкування. Хто хоче більшого якості життя? Що необхідно для більшої ефективності?

Я помітила, що кілька людей пожвавилися, але ще я бачу інше — вони поглядають у бік керівника. Я підморгнула йому і виконавчий директор включився в спілкування. Потихеньку включалося все більшу кількість людей.

Деякі завдання ми вирішували розбиваючись по групах, пересідаючи щоразу на нове місце і в групах з новими людьми. З кожною годиною шум обговорення було все вище, на другому кави перерві вже чулися сміх і суперечки.

Від чого залежить взаєморозуміння між колегами? Прийшли до висновку: від того, наскільки уважно слухають, терплячі, коректні, зацікавлені кінцевим результатом. Ми вчилися безоценочности спілкування.

Навіть провели гру «Відповідь на одне слово»: кожен учасник вимовляв слово «здрастуйте» з різними емоціями. Так я показала кожному якомога тільки тоном зіпсувати настрій іншій людині.

Після цього ми обговорили важливе питання: наскільки легко вдавалося вгадати емоцію за інтонаціями?

У реальному житті, наскільки часто в телефонній розмові ви інтонації з перших слів розумієте, в якому настрої перебуває співрозмовник?

Було так, зателефонувавши комусь, ви інтонації з перших слів розуміли — вам тут не раді?

І тоді я підвела до інших важливих питань: наскільки бездоганно наше власне з колегами і абонентами? Як це може вплинути на подальші відносини?

Кінець сесії

Це було не обов’язково, але я вирішила піти на такий крок. У колі довіри кожен за бажанням мав можливість висловити свою думку щодо теми заходу.

Яке ж було здивування всіх, коли я в кінці звернула увагу на те, що 95% учасників взяли слово і говорили. Говорили про те, що таке неймовірне «дивне на перший погляд захід дозволило їм подивитися один на одного з іншого боку, побачити цікаві боку, почути про болях інших, про потреби, що насправді продуктивно спілкуватися це не складно, і дуже корисно.

Ті 2 людини, які на початку заходу займали дуже войовничий настрій і намагалися зірвати захід до кінця, були нейтральні й замислені.

За результатами однозначно було прийнято рішення далі діяти в груповому форматі.

Мій висновок командного коуча: безумовно, компанії ще далеко до стану команди високих досягнень. Але люди стали спілкуватися один з одним, намагаються слухати і чути один одного, помітно піднявся настрій в офісі, з’явилося терпимість до іншої думки.

Тепер вони вже готові до обговорення більш серйозних питань, наприклад, як виживання компанії на ринку.

Коли власнику (він не був присутній) показали оформлену співробітниками на сесії загальну декларацію цінностей команди, він уважно прочитав і задумався. Ми домовилися зустрітися через 2 дні. Власник обіцяв мені не робити ніяких дій по відношенню до підлеглих і виконавчому директору.

Крок 2: стратегічна сесія з присутністю власника виконавчого директора і ключових співробітників

Мета: допомогти усвідомити всій команді реальну ситуацію: де компанія знаходиться зараз і побачити куди йти, які для цього є можливості і обмеження.

Коли всі зайшли в конференц-зал, у всіх був чудовий настрій. Але до моменту, коли з’явився власник. Всі замовкли і відразу почали чекати розпоряджень — спрацював заданий шаблон поведінки в компанії «завжди чекати указу».

Але ми заздалегідь з власником обговорили формат його участі. Тому він заговорив про інше: він уважно вивчив декларацію цінностей, яку минулого разу склали співробітники. Мені здалося, що все вжались в крісла. Але до загального подиву він сказав:

«Я вважаю, що була пророблена дуже важлива робота. Я багато зрозумів про те, що вам подобається ваша робота, наша компанія, але ви хотіли б більшої якості спілкування, більшої уваги і спілкування з боку колег, так і керівництва. Вам здається, що ви не важливі і вас не поважають. Я зрозумів, що не досить показував вам те, що я ціную вас. І так як це наша спільна декларація, дозвольте мені додати свої пункти в неї».

Здивування на обличчях учасників команди було настільки сильним, ніби вони побачили в кімнаті НЛО.

Керівник продовжував :

«Для мене важливо, щоб ви говорили чесно на наших нарадах, висловлювали свою думку відкрито, але в шанобливій формі по відношенню до кожного присутнього. Тільки згадайте, 70% колективу працюють понад 9 років у компанії, ми залишалися лідерами ринку багато років, зараз прийшли нові компанії і намагаються відібрати наш ринок. Вони вже відбили у нас близько 30% наших абонентів. Невже ми згодні віддати той титул який несли багато років — найбільша компанія міста?»

Це була одна з найбільш мотивуючих промов, які я чула від першої особи компанії. Далі він запитав: «хто зі мною?» — до моєї радості піднялося 100% рук.

Далі було 3 етапу спільної роботи на цій сесії, яка тривала весь день:

  • 1 етап — генерація ідей, куди йти, які є сильні сторони, як їх використати, які є можливості. Обговорювали, які підходять для команди. Активність і емоційний фон були високими. У підсумку склали список можливих стратегічних цілей і дерево цілей для відділів.
  • 2 етап — команда обговорювала поточну ситуацію, чого слід уникати, щоб ситуація з втратою позицій на ринку і абонентів не посилилася.
    На цьому етапі раз у раз виникали конфлікти, сипалися звинувачення один на одного. У такі моменти ми поверталися до декларації цінностей команди про безоценочности суджень, повазі, довірі й підтримці.
    Двічі переривали сесію для наради з окремими співробітниками, бо був високий накал пристрастей. Довелося проводити спільний коучинг для керівника технічної служби та керівника відділу технічної підтримки. Вони не могли домовитися про те, хто відповідає за те, щоб швидко виконувалися заявки абонентів. Нагадаю, що конкуренти це роблять за 24 години, а в нашій компанії на це витрачалося до 3-4 днів. Цей фактор дуже сильно бив по вибору потенційних клієнтів — вони вибирали конкурентів, а не нашу компанію.
  • 3 етап — команда прийняла рішення куди рухатися. Визначили, що за принципом Паретто 20%, які дають 80% результату на першому етапі, будуть поліпшення якості обслуговування клієнта.
    Це дозволить знизити відтік старих клієнтів і навчить розмовляти з новими. Мова про швидкість заявок на усунення несправностей та оптимізацію бізнес-процесу підключення нових абонентів. Також мова йшла про розширення варіантів сучасних засобів для оплати і написання сценаріїв розмови для менеджерів, навчання менеджерів нового абонентського відділу та менеджерів відділу технічної підтримки. Було прийнято рішення скласти правила взаємодії з абонентами. Також вирішили створити окрему службу обслуговування абонентів і встановити нову білінгову систему, яка дозволить прискорити обслуговування абонентів на 30 %.

Наприкінці сесії розподілили обсяг роботи між відповідальними. Кожен з них визначив хто може йому допомогти у виконанні цього завдання, прогнозні терміни виконання та намітили дату наступної сесії

На чотирьох наступних сесіях під моїм керівництвом крок за кроком персонал вчився:

  • виявляти проблеми;
  • прописувати бізнес-процеси;
  • перерозподіляти функціональні завдання;
  • корегувати організаційну структуру;
  • визначати шлях вирішення;
  • взаємодіяти і навіть іноді помилятися;
  • і найголовніше — збиратися разом для вирішення проблем потрібним людям, а не чекати, коли приїде перша особа компанії.

Додаткові рішення після коуч-сесій

Після розв’язання найболючіших питань, які загрожували існуванню, компанії команда перейшла на питання розвитку:

  • в команду був запрошений маркетолог;
  • сформований відділ абон.обслуговування вже міг в змозі надавати актуальну аналітику про стан клієнтської бази;
  • білінгова система систематично видавала звіт за параметрами якості обслуговування.

Вже через 2 місяці після запровадження нових правил компанія отримала результати:

  • швидкість виконання заявок абонентів знизилася до 2 діб, а до кінця третього місяця в більшості випадків виконувалися за 24 години;
  • якщо раніше з 10 прийшли абонентів до етапу підключення доходило 40%, то до третього місяця це становило вже близько 70%;
  • відтік старих клієнтів знизився до другого місяця на 18%, а до кінця третього місяця, після впровадження нової маркетингової стратегії — залишилося 5% від початкового показника по відтоку абонентів;
  • що особливо важливо: стало збільшуватися кількість абонентів, що підключилися з числа колишніх абонентів, які переходили до конкурентів, але вирішили знову стати клієнтами нашої компанії.

Мій загальний висновок: навчати персонал, лаятися з командою, звільняти і набирати нових — все це абсолютно марно без правильно побудованої організаційної структури, навчання персоналу навичкам взаємодії, оптимізованих і прописаних бізнес-процесів (хоча б основних).

Зате залучення персоналу до розроблення рішень і планування роботи піднімає мотивацію, створює корпоративну культуру, дає енергію для руху.

Після отримання перших загальних результатів команда переходить з числа групи співробітників в важкоатлети, тобто команду, яку об’єднують спільні цінності, спільні цілі та мотивація.

Замість зайвих висновків — до дії

В якості приємного бонусу ми домовилися з Ольгою про безкоштовну 30-хвилинної консультації для учасників Клубу Директорів.

Цільова аудиторія:

  • бізнесмени-початківці і вже володіють бізнесом;
  • ТОП-менеджери компаній;
  • менеджери всіх рівнів;
  • HR-менеджери;
  • керівники підрозділів та функціональних напрямів;
  • люди, які мають цілі в області розвитку (крім Life-coaching).

Можливі теми і питання для консультації:

1. Що робити, коли бізнес і керівництво компанією не приносить задоволення?

2. Що робити, коли здається, ніби немає можливості виїхати в повноцінну відпустку, відключивши телефон?

3. Як реагувати, коли в команді є супер фахівці, які отримують серйозну зарплату, а показники компанії не поліпшуються?

4. Як вчинити, коли стиль управління викликає опір у команді?

5. Як реагувати, коли цінні кадри, відчуваючи свою незамінність, постійно потребують поліпшення свого фін.стану при цьому не турбуються про зростання прибутку?

6. Або ваш поточний злободенне питання

Щоб отримати консультацію Ольги, заповніть форму і отримаєте інформацію про час та форматі консультації.



Бутенко Інна

Контент-менеджер
В
Клуб директорів

Підбираю цікавий і корисний контент для читачів Клубу Директорів.

    This author does not have any more posts.

З цією статтею читають
Як приймати рішення у бізнесі на основі цифр в 2019


Чому Black Star російські партизани музики?


Де ж я так нагрішила: вчимося правильно наймати співробітників


5 інструментів, щоб навести порядок у своїх продажах


Обійняти і пробачити: як знайти справжнього менеджера з продажу?


Як директор навів порядок у себе на складі?



Авторизуватися для коментування: