Як тупий олівець допоміг створити успішну Компанію

5

Своїм досвідом ділиться постійний автор Клубу Директорів Володимир Моженков, провідний бізнес практик країни, засновник ГК «АвтоСпецЦентр» і «Ауді Центру Таганка».

На своїх майстер-класах я повторюю: цифри — це мова бізнесу. А тим, хто хоче навчитися говорити, рекомендую використовувати Систему збалансованих показників (СЗП). У цій статті я розповім, як познайомився з цією методикою і яких реальних результатів досяг, впровадивши її.

Зима 1997 року запам’яталася першою поїздкою в Америку — я їхав в гості до знайомих. Для мене все було новим, цікавим, незвичайним і чудовим. Як виявилось, про це дізнався один американський топ-менеджер. Він запросив мене поговорити про бізнес. Мені було цікаво дізнатися думку закордонного колеги, тому я погодився. Його звали Стів, він обіймав посаду, яка у нас відповідає рівню директора з розвитку.

Ми зустрілися в цікавому місцевому кафе і проговорили близько трьох годин. До речі, Стів відразу попередив мене: якщо я привіз йому подарунок у вигляді російської матрьошки, цей обід за його рахунок.

Я розповів йому, що керую малим підприємством з гучним патріотичною назвою «Наша Русь» і є власником. На той момент у нас було 15 працівників, оборот становив близько 20 мільйонів доларів в рік. Я розповідав, що у нас все добре виходить і ми всім задоволені. Але потім я почув щось цікаве. Ця інформація буквально через рік повністю змінить моє життя.

Коли справа не тільки в грошах

Стів взяв слово і почав з запалом розказувати, як вони впроваджують нову систему, яка називається Збалансована система показників. Я не просто сидів і уважно слухав — я все записував. Поруч був перекладач, але я намагався самостійно схопити суть і задавати питання. Тому вийшло так, що він говорив більше за мене, але було видно, що тема йому дуже цікава.

Чому я так зробив? Справа не тільки в глибокій повазі до Стіву. 40 років тому, коли я вчився в інституті, у нас був чудовий викладач Михельсон-Ткач. Його любили і поважали всі студенти. Одного разу він дав пораду тим, хто вважав за краще слухати, а не записувати:

«Тупий олівець краще, ніж гостра пам’ять».

Цією установкою я користуюся до сих пір, тому в той день під час розмови зі Стівом я записував все, про що він захлинаючись розповідав. Він з азартом і блиском в очах говорив про роботу і про те, що за цією системою вони видали ключові показники 100% співробітників. Мене це вразило, адже на той момент він працював на великому підприємстві, в штаті якого було кілька сотень людей.

Ще більше мене вразило те, що у них переважали нефінансові показники. Коли він запитав, за якими показниками я керую компанією, то здивувався моєму відповіді. Я назвав маржинальний прибуток мінус витрати і чистий прибуток. Так, у мене майже всі показники були з фінансової категорії. Мені здавалося, що це логічно: я був власником і генеральним директором малого підприємства, тому мене цікавила тільки чистий прибуток і зарплата працівників.

Стів говорив, що нефінансові показники відіграють велику роль, але я дивувався і думав: навіщо ці показники? Є чистий прибуток, а все інше від лукавого.

Ми поговорили, з’їли по бургерів, запили їх Кока-Колою і розійшлися. Через деякий час я повернувся додому, закинув цей блокнот в стопку інших і забув про розмову.

Що робити, коли компанія виросла швидше, ніж її керівник?

Настав 1998 рік, я став генеральним директором і співвласником підприємства «Ауді Центр Таганка». У 1999 році ми першими вийшли на ринок у цій галузі.

Природно, я став робити те, чим займався раніше: працювати пліч-о-пліч з колегами. І через деякий час став помічати:

  • компанія зростає: на старті було 20 чоловік, до них додалися ще 20, незабаром число співробітників досягла ста;
  • виручка зростає: цифра підбиралася до 80 мільйонів доларів;
  • я став працювати більше: спочатку 9 годин, потім по 12-14 годин на добу.

Я зрозумів: компанія росте, але я працюю, як вчора. Я щось упускаю. І скільки б часу я не проводив на підприємстві в микроменеджменте, я не міг зрозуміти, чому компанія росте, а я залишаюся на колишньому рівні.

Мій висновок був простий: або я помру, працюючи по 15-18 годин, або настав час змінити бізнес-модель підприємства. Коду ти працюєш поруч з 20-40 людьми, ти всіх знаєш і бачиш. Ти можеш моніторити показники з допомогою спостереження та спілкування. Але коли компанія росте, збільшується число підрозділів, виручка і обсяг, тобі просто не вистачає часу, щоб все подивитися і оцінити.

Я почав роздумувати і читати літературу на тему «що робити, коли ти ростеш». І згадав про цю зустріч зі Стівом. Я почав шукати ту саму записну книжку серед 100 інших (так, так, тупий олівець працює, я все записую!). Я знайшов її, перечитав і зрозумів: разом з прочитаними книгами ця система повинна дати результат.

Від записів до реальних дій і результатів

(Завантажити бланк можна тут)

У мене почала складатися така картинка: пора перейти на інший рівень управління, від малого до середнього підприємства. Для цього потрібно поставити нову систему корпоративного управління.

На той момент у мене була чітка мета — продати 1000 автомобілів Audi А8 в Росії. Щоб її досягти, я зробив наступне:

  • підготував 5 великих цілей і затвердив їх серед власників на 5 років;
  • оцифрував ці цілі у вигляді 2-3 завдань на кожну;
  • після цього я став вибудовувати панель управління для себе і на рівні підприємства. У мене вийшло кілька десятків ключових показників з фінансів, ринку, клієнту, бізнес-процесів та розвитку співробітників. Також додав інвестиційну діяльність;
  • також я затвердив з колегами структуру компанії: у нас утворилося 5 центрів прибутку, а підрозділи з тільки видатковими бюджетом стали центрами компетенцій. Це стало ще одним нашою конкурентною перевагою — ми затвердили чітку і зрозумілу структуру;
  • після цього ми перейшли до оцифрування ключових факторів успіху моїх колег. У більшості я не зустрів розуміння, тому сідав і спілкувався з кожним, задаючи питання: за який найважливіший результат відповідаєш? За цей? А ми тепер можемо його оцифрувати і поставити план на наступний період на підставі амбіцій і досягнень, які ми маємо. Як тільки ми оцифрували через ключові показники центри, ми пішли до працівників і спеціалістів;
  • паралельно я зрозумів: без бюджетування ці принципи не працюють. Тому ми відразу ж навчили всіх керівників системі бюджетування на підприємстві і почали її впроваджувати.

Більшість погодилися на оцифровку, але були і досить цікаві ситуації.

Опір змінам: виявити і залучити на правильну сторону

У процесі впровадження системи збалансованих показників, я зіткнувся з цікавим психотипом співробітників. Це люди, які просто не можуть працювати чітко і по цілям. Один з наших дуже сильних виробничників, чудовий і успішний чоловік, сказав мені: «Я вже працюю, я справляюся з задачами, а цифри не розумію, тому не треба мені це нав’язувати».

На це я відповів, що ми вже працюємо за ключовими показниками. І запропонував допомогти вибудувати цю систему і для нього. Але він відповів: «Мені це не підходить, я не звик так працювати». Він написав заяву про звільнення за власним бажанням, ми розлучилися мирно і в хороших відносинах.

Це нормально і такі люди є: їм подобається працювати роботу і вони це роблять відповідально. Але в такому випадку немає прицілу. А коли всі грають в одну гру, важливо, щоб гравці розуміли, за якими правилами вони грають і яку вершину повинні підкорити.

До речі, прийшовши до співробітників з оцифруванням цілей, ми зіткнулися з нерозумінням. Це відбувається тому, що коли підприємство росте, і ти починаєш питати у фахівця, чи може він працювати краще, він обов’язково відповість «так, можу». Але додає, що для цього хтось повинен дати йому ресурси. Це логічно. І якщо піднятися по сходах вгору, то в підсумку виявиться, що вектор призведе до генерального директора: саме він повинен всім щось дати, щоб вони працювали краще.

Я проаналізував ситуацію і вирішив перевернути цю піраміду. Так, працювала психологія «дайте мені, тоді я вам зроблю результат». Ми впровадили принцип: давайте робити разом і кожен буде відповідати за свій показник. Так ми закінчили оцифровку на «синіх комірців»

У 2002 році я закінчив оцифровку ключових бізнес-процесів. Були непорозуміння, помилки, з деякими людьми доводилося зустрічатися по 2-4 рази. Але як тільки я це зробив і вибудував систему ключових показників через призму Системи збалансованих показників, робота стала цікавою і зрозумілою.

6 важливих переваг Системи збалансованих показників

Озираючись назад, я можу підвести підсумок, узагальнити досвід і назвати кілька плюсів, які дає оцифровка всіх процесів і співробітників:

1. Коли ставиш велику мету у вигляді цифри, відразу з’являється сенс у бізнесі. А для власника і Генерального директора це завжди дуже важливо.

2. Коли приносиш більшу цифру в операційну площину, тут з’являється ясність, що ти повинен зробити за рік, квартал, за кожен місяць, кожен тиждень і кожен день. Ця ясність прибирає суєту, незрозумілу роботу, тому що ти нарешті чітко і ясно знаєш, куди йдеш.

3. З’являється 100% відповідальність: ти бачиш, хто і за що відповідає. Така система знімає перехресне відповідальність, коли всі ховаються один за одного. Це відмінна профілактика прояви сірих зон, коли ніхто ні за що не відповідає.

4. Розумієш компетентність кожного керівника і далі кожного співробітника: хто чудово працює і дає плюс до плану, а хто тягне назад. Ця зворотній зв’язок через цифри показує, хто скільки вартий. При такій системі вже не вдасться сховатися за чиєюсь широкою і розумною спиною. На підставі чіткої цифри можна побудувати систему навчання і підказати колезі, де він може працювати через призму саморозвитку.

5. У мене, як у генерального директора, звільнився хороший масив часу. Раніше я помирав у микроменеджменте разом з співробітниками, тому що ми підводили підсумки у вигляді слів. З впровадженням системи ми почали працювати лише з двома цифрами: план і факт.

6. Системи планування і звітності стали зрозумілими.

Я впровадив цю нову корпоративну систему управління і зрозумів: вона є каркасом успішної бізнес-моделі. Я впевнений, що саме вона посприяла тому, що ми стали найбільш успішним і прибутковим підприємство галузі в Росії і в Європі. Ця основа була закладена в 2002 році і, як виявилося, я був першим, хто запровадив у нашій країні цю Систему збалансованих показників.

У 2003 році вийшла чудова книга Нортона і Каплана з однойменною назвою, яка допомогла пошліфувати деякі деталі. І я шліфував систему кожен рік, поки не привів її в стан, коли її можна впроваджувати в інші бізнеси.

Інша сторона успіху: відверто про деякі промахи

Минуло 15 років і сьогодні я можу сказати: були певні помилки, яких можна було уникнути:

1. Я вважаю, це потрібно було зробити мінімум на 2 роки раніше.

2. Я був максималістом і відразу всім поставив багато ключових показників. На першій стадії краще дати менше, щоб не губився фокус. Ми ж розмахнулися, і у кожного керівника, особливо в центрі прибутку, було по 15-20 ключових показників. Це досить багато.

3. Я впровадив систему ключових показників, а систему мотивації відклав до Нового року. Потрібно було відразу ж запускати систему матеріального стимулювання, спрямовану на KPI.

4. Я не відразу оцифрував сервісні відділи, такі як бухгалтерія, маркетинг, адміністративно-господарський та з інформаційних технологій. Потрібно було оцифровувати паралельно з відділами, які займаються операційним бізнесом. І точно так само відразу запускати систему матеріального стимулювання. Я ж весь запал спочатку кинув на операційних директорів, з-за цього інші відділи не особливо допомагали. В результаті вся система перше час кульгала.

5. Не ввів командний бонус. Всі були 100% мотивувати на свої індивідуальні ключові показники. Тому ідеальний варіант: є такі показники плюс ще 1-2 командних бонусу.

6. Потрібно було більше ресурсів виділяти в IT-департамент. Адже у мене, як генерального директора, з’явилася чітка панель управління, щоб швидше прибрати ручної рахунок і як можна глибше автоматизувати підрахунок ключових показників. Мені потрібно було виділити більше людських і фінансових ресурсів, щоб IT-відділ став одним з основних департаментів і підняти рівень автоматизації.

Який результат ми отримали після впровадження системи збалансованих показників:
  • набрали обертів і вийшли з 80 мільйонів доларів в рік на показник в 260 мільйонів доларів в рік з одного підприємства;
  • я щодня приходив на роботу і легко аналізував 100-120 показників за 20-30 хвилин по системі Світлофор;
  • у мене було 59 ключових показників, за які я відповідав як генеральний директор;
  • у мене як у Генерального директора було 9 ключових показників матеріальної мотивації: 2 річних, 2 щоквартальних та 5 щомісячних бонусів.

Маючи таку систему, можна управляти малим, середнім і великим підприємством з будь-яким оборотом. І я підтвердив це на практиці: через 3 роки очолив групу компаній «АвтоСпецЦентр», яка складалася з 5 брендів (8 підприємств). Я створив і очолив керуючу компанію, при цьому продовжуючи керувати «Ауді Центром Таганка» і «Ауді Центром Варшавка».

Саме ця чітка система оцифрування всіх через ключові показники дозволила мені керувати таким великим і різнорідним холдингом.

В даний час я виступаю, як бізнес наставник, бізнес архітектор для 9 підприємств з різних галузей. Деякі вже використовують ССП, з іншими ми тільки почали працювати. Але їх об’єднує одне: як тільки ми приступаємо до оцифрування, і власники отримують результат, всі говорять в один голос: «Чому ми це не зробили раніше?!».

Тому я настійно рекомендую використовувати систему збалансованих показників: вона працювала в моїй ситуації і відмінно працює в бізнесі підприємців, яких я консультую.

Хто вважає — той виживає

Я вважаю, це новий рівень корпоративного управління: коли ти керуєш бізнесом на основі інформації у вигляді цифр, а не спостережень і слів. У цей непростий час лише той, хто вміє рахувати, має право і шанс на те, щоб вижити.

Крім фізичного, емоційного і розумового інтелекту є цифровий інтелект. Їм володіють ті керівники, які кожен день можуть порахувати ключові показники, на їх основі визначити тенденцію бізнесу і вже на базі цієї причинно-наслідкового зв’язку прийняти рішення. Адже показники плану і факту — це наслідок, тому потрібно розібратися, в чому причина:

  • хто за цим стоїть і за це відповідає (тобто персональна відповідальність);
  • який бізнес-процес стоїть за цим показником.

Як тільки ви розібралися в причини, можна приймати рішення. Ключовий показник зростає, і ви знаєте, хто з керівників за цим стоїть? Мотивуємо, додаємо ресурси, хвалимо, дякуємо, і фахівець росте далі, а бізнес-процес поліпшується. Результати знизилися? Визначаємо, хто кульгає, і який бізнес-процес не працює, проводимо мозковий штурм, визначаємо, що відбувається, приймаємо правильні рішення і виправляємо ситуацію.



Володимир Моженков

Топ менеджер для топ менеджера



Постійний автор Клубу Директорів,
провідний бізнес практик країни, засновник ГК «АвтоСпецЦентр» і «Ауді Центру Таганка».

    This author does not have any more posts.

З цією статтею читають
Як приймати рішення у бізнесі на основі цифр в 2019


Чому Black Star російські партизани музики?


Де ж я так нагрішила: вчимося правильно наймати співробітників


5 інструментів, щоб навести порядок у своїх продажах


Обійняти і пробачити: як знайти справжнього менеджера з продажу?


Як директор навів порядок у себе на складі?



Авторизуватися для коментування: