Як збільшити продуктивність і прибуток на одного співробітника через залучення.

6

10 млн. прибутку вище плану за 12 місяців.

Кейс, методики і технології досягнення.

Ця стаття — не просто кейс в стилі «застосували диво-інструмент і заробили багато грошей, звертайтеся до нас!», а опис методів, а також набір інструментів і шаблонів.

Вихідна ситуація була наступною.

Початок кризи 2014 року. Клієнти врізають бюджети. Представник відомої довідково – правової системи в нижньому Новгороді працює на конкурентному ринку правових систем.

Компанія сильна: сильні керівники, збудовані процеси, постійне навчання співробітників. Тобто практично немає зон провалів, які можна було б поліпшити і отримати швидкі результати.

Власник дає план продажів. Компанія оцінює можливості, і здається, що план нездійсненний.

В результаті роботи:

1. Компанія вийшла на перше місце в Росії за обсягами продажів у своїй галузі.

2. У відділі ВІП-клієнтів за 6 місяців знизили витрати:

  • ліквідували 2 «петлі» бізнес-процесів;
  • прибрали неефективні витрати;
  • скоротили число продавців (при збільшенні обсягу продажів);
  • спростили структуру.

3. Збільшили виручку: за підсумками 2014 року отримано + 906 000 рублів маржинальної прибутку до плану на кожного співробітника, що працює з клієнтами. Не забувайте вступні умови: криза, падаючий ринок.

Давайте розберемося, за рахунок чого вдалося досягти таких результатів.

Компанія впровадила «Стратегію Переваги і ринкового домінування» Джея Абрахама і методику Геллап для залучення співробітників, а також застосувала технології фреймінгу.

Першим ділом при впровадженні Стратегії переваги були виявлені обмежують фрейми і замінені на продуктивні (фрейм — точка зору, переконання або рамки сприйняття).

Було: Кадр 1. Ми надійні постачальники правових баз даних. І все.

Стало: Ми допомагаємо захищати бізнес, надаючи правову підтримку.

Підібрали кейси клієнтів з податкової економії, виграних судів і т. д. тобто не тільки змінили позиціонування, але і підбадьорили співробітників, особливо тих, хто працює давно.

Було: Кадр 2. Клієнти розумні і самі знають, що їм потрібно. Тому наше завдання — забезпечити якісний сервіс.

Стало: Ми — експерти, тому наше завдання — розвивати клієнтів. І етично продавати більше, якщо клієнт потребує. Ми повинні це донести.

Було: Кадр 3. Все одно клієнти не будуть давати відгуки та рекомендації, тому навіть питати не будемо.

Стало: Потрібно знайти спосіб зробити так, щоб клієнт сам хотів поділитися своїми успіхами та рекомендаціями.

Потім Тетяна Кожух (майстер НЛП, коуч ICF і бізнес-тренер), яка очолила відділ ВІП-клієнтів та багато років пропрацювала в продажах, стала впроваджувати методику Інституту Геллап у своєму відділі.

Методика створювалася в США на замовлення інвесторів, які хотіли знати, як вибирати компанії для інвестування в привабливій галузі. Було проведено масштабне дослідження, яке лягло в основу методики.

• Існує доведена взаємозв’язок між задоволеністю працівників і результатами комерційної діяльності компанії.

• Сформульовані 12 запитань, які відображають найважливіші аспекти, що впливають на задоволеність співробітників своєю роботою.

• Кожний з питань прив’язаний мінімум до одного показником діяльності (продуктивність, прибуток, коефіцієнт утримання персоналу і задоволеність клієнтів).

Для аналізу використовувався статистичний метод мета-аналізу.

Були протестовані і доведені 2 гіпотези:

1. Бізнес-одиниці, яка набрала більше балів за виділеними показниками, демонструють більш високі результати комерційної діяльності.

2. Вибрані питання значимі для всіх вивчених організацій.

Ось ці 12 запитань тесту Геллап

Логіка побудови питань — це піраміда потреб людини: від більш низького рівня до більш високого.

Вихідний етап: очікування від роботи (що я маю?)

Питання 1-2. В рамках даного етапу визначається задоволеність рівнем постановки цілей і завдань (розуміння співробітником того, що від нього очікується на роботі) і забезпеченням ресурсами: матеріалами та обладнанням.

Перший етап: оцінка компетентності (що я даю?)

Питання 3-6. В рамках даного етапу визначається задоволеність оцінюванням і зворотним зв’язком від керівника.

Другий етап: формування команди (став я своїм?)

Питання 7-10. Визначається почуття приналежності до команди. Даний етап дозволяє зрозуміти, чи вписується працівник в команду, чи він відчуває себе невід’ємною частиною цього колективу.

Третій етап: нові проекти (як всі ми можемо розвиватися?)

Питання 11-12. В рамках даного етапу визначається задоволеність співробітників розвитком. Досягнувши високого значення даного показника, співробітник може стати новатором, генерувати і втілювати нові ідеї в межах підрозділу і компанії.

Результати оцінюються:

• 12 запитань;

• 4 показника за етапами розвитку;

• показник загальної задоволеності;

• 4 додаткових показника.

Шкала оцінки:

Тестування проходить кожен співробітник, результати зводяться в таблицю.

Результат відображається у вигляді діаграми.

Дивимося з низу вверх. І відразу видно вузьке місце – з якого потрібно починати.

Після таблиця обробляється і виходять:

4 показника (постановка цілей і завдань, забезпечення ресурсами; оцінка роботи; відчуття приналежності до команди; розвиток);

4 додаткових показники: продуктивність, прибуток, коефіцієнт утримання персоналу і задоволеність клієнтів.

• З споживчої задоволеності пов’язані питання №1, 3, 4, 5, 10, 11.

• З прибутковістю— № 1, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 12.

• З продуктивністю— № 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11.

• З плинністю— № 1, 2, 3, 5.

У прикладі вузькими місцями виявилися оцінка роботи і зворотний зв’язок від керівника відділу.

Рішення: бесіди з прояснення цілей і грамотна зворотний зв’язок.

Були проведені бесіди з кожним співробітником щодо складання плану досягнення цілей, потім вони повторювалися щомісяця.

Бесіда будувалася за коучинговым і фреймовым технологій.

1. Які цілі були поставлені на липень, серпень, вересень? Що було ключовими показниками ефективності? ПИТАННЯ 1 (ЦІЛІ).

2. Які дії Ви зробили (докладний опис роботи, виконаної за останні 3 місяці, включаючи числові показники та терміни)? ПИТАННЯ 2 (РЕСУРСИ).

3. Як ви оцінюєте свою роботу над завданням за десятибальною шкалою? Що входить в «+»? А що залишилися в балах, чому не «10»? ПИТАННЯ 4 (ЧЕСНА ЗВОРОТНИЙ ЗВ’ЯЗОК). Поряд з оцінкою співробітника керівник пише своє бачення за десятибальною шкалою і коментує.

4. Що нового Ви відкрили для себе (це можуть бути нові знання, отримані на тренінгах, в ході підготовки до презентації або просто з прочитаної книги)? ПИТАННЯ 3 (ТАЛАНТИ).

5. З ким Вам вдалося вибудувати партнерські відносини (це можуть бути як нові взаємозв’язки, так і зміцнення вже існуючих: відносини з колегами або клієнтами, професійні або особисті)? ПИТАННЯ 7-10 (СТАВ Я ЧАСТИНОЮ КОМАНДИ).

6. Яка Ваша основна мета? На чому Ви збираєтеся зосередитися протягом наступного кварталу (уточніть цифри і терміни)? Що плануєте зробити?

7. Які нові відкриття Ви плануєте? Які нові знання Ви збираєтеся отримати в найближчі 3 місяці?

8. Які партнерські взаємини Ви хочете побудувати? Як Ви збираєтеся розширювати свої зв’язки?

Цей план вписуємо додатково до аркуша контролю на день, тиждень, місяць.

Результати:

• створено ґрунт для довірчих відносин;
• визначені перші принципи взаємодії;
• затверджені принципи прийняття рішень і вирішення конфліктів в області фінансів, клієнтів, процесів і співробітників.
• кожен принцип підкріплений діями і планом.

І після бесід з Геллапу:

• виявлені сильні сторони і таланти кожного співробітника, включаючи бек-офіс;
• по кожному з 12 запитань отримана зворотний зв’язок за 10-бальною шкалою.

Після цього проводилися щоквартальні зустрічі з кожним працівником індивідуально з планування досягнень.

В результаті спостерігалося:

• підвищення рівня задоволеності співробітників роботою в компанії;

• взяття на себе підвищених зобов’язань, стабільне виконання планів, додаткова відповідальність не тільки за підсумками періоду, але і у важливих контрольних точках.

Фінансовий результат:

більше 10 мільйонів рублів маржинального прибутку додатково до плану, який раніше вважали нездійсненним (904 000 на кожного працівника).

Щоб отримати тест Геллап і шаблон для обробки результатів тесту, натисніть будь-яку кнопку соцмереж.

Тест Геллапа. Шаблон для обробки результатів тесту.

В Бібліотеці Клубу Директорів можна подивитися запис вебінару Тетяни Кожух про методику Геллап і те, як вибудовувати бесіду з працівниками по плануванню досягнень, а також приблизний календарний план впровадження проекту методики Геллап.

Цікава тема фрейм-контролю і фреймінгу, як інструменту впливу і переконання?

Отримайте попередні матеріали з фрейм-контролю і запрошення на безкоштовне перше заняття програми «Кадр-контроль»!

І, якщо програма зацікавить вас, скористайтесь паролем DIRCLUB і знизьте вартість подальшої участі на 10%.

Автори: Головін Павло, Тетяна Кожух



Павло Головін

Провідний
В
проект Фінанси і маркетинг для директора

Підприємець, партнер Школи розвитку бізнесу Джея Абрахама, один з авторів в експертній системі «Продажі» проекту Радмило Лукича.

    This author does not have any more posts.

З цією статтею читають
Як приймати рішення у бізнесі на основі цифр в 2019


Чому Black Star російські партизани музики?


Де ж я так нагрішила: вчимося правильно наймати співробітників


5 інструментів, щоб навести порядок у своїх продажах


Обійняти і пробачити: як знайти справжнього менеджера з продажу?


Як директор навів порядок у себе на складі?



Авторизуватися для коментування: