З лузерів в лідери: чому нас вчить історія British Airways

5

У вісімдесятих скорочення BA (British Airways) частіше розшифровували як Bloody Awful. У кожного клієнта авіакомпанії була напоготові якась жахлива про неї історія.

Компанія втрачала величезні гроші, – в оригіналі написано, що лише за 1981 рік – один мільярд доларів.

Як сказав один із співробітників BA,

quote-left

…в той час, коли я прийшов на вечірку і хотів приємно провести час, я нікому не говорив, де я працюю.

Британський уряд заявляло, що добре б на когось спихнути головний біль і всю цю чухню приватизувати.

Газета Financial Times сміялася, що таких мазохістів на ринку ще треба буде пошукати.

Ось у цій точці компанію приймають два англійських джентльмена, – сер Джон Кінг і сер Колін Маршалл, голова правління і виконавчий директор, – і стартують зі своїм проектом “культурної революції”.

Для початку вони роблять заяву, що компанія відтепер працює не на транспортному ринку, а в сфері послуг(!).

Вони кажуть: конкурентна перевага не в тому, щоб посадити людей у літак і перевезти їх через Атлантику, а в тому, щоб запропонувати клієнтам якісний сервіс.

Тобто, формулюється якийсь такий великий, пафосний, statement, точка неповернення (багато теоретичні моделі управління змінами з цього і рекомендують починати).

Наступним номером програми вони пропускають всі 37 000 (тридцять сім тисяч) своїх співробітників через дводенну тренінгову зомбежку програму під назвою “Пасажири – понад усе”.

Ще наступним номером вони пропускають всіх 1400 (тисячу чотириста) менеджерів компанії через п’ятиденний (!) тренінг під назвою “Управління кадрами – перш за все”, і в першоджерелі сказано, що Колін Маршалл особисто виступав перед усіма 64 (шістдесятьма чотирма) групами.

Ще наступним номером вони вводять нову систему бонусування, яка дозволяє заробити 20 % надбавки до зарплати не від кількісних показників, а за певну поведінку, засноване на дотриманні сервісних стандартів.

…Чому нас вчить ця історія?

  • circle
    Риба не тільки гасне, але і лікується з голови.
  • circle
    Для закріплення, змінюючи еталон поведінки, змінюй систему винагороди так, щоб вести себе по-новому було вигідно.
  • circle
    Мало робити правильні речі правильним чином, потрібно робити їх ще в правильному кількості. Як говорив сам Колін Маршалл,

quote-left

“…в цій програмі не було нічого унікального, від інших тренінгів з менеджменту відрізняли її масштаб, послідовність і підтримка вищого керівництва…”

Зауважте, не сто чоловік вони через тренінги пропустили, не п’ятсот і навіть не п’ять тисяч, – тренінг за програмою “Пасажири – насамперед” пройшли всі тридцять сім тисяч співробітників компанії!

І весь менеджмент – програму по управлінню кадрами. П’ятиденну. Не двогодинний енерджайзінг.

Вони дуже якісно проорали ним мозок, швидко вмонтувавши їх у нове єдине ціннісне і інформаційне поле, і присутність на кожній (!) групі сера Коліна Маршалла не залишало сумнівів в тому, що все це досить серйозно.

Підсумок: у 1987 році BA отримала найвищу прибуток у галузі, і залишалася самою прибутковою авіакомпанією в світі всі дев’яності.

94 % співробітників купили акції компанії.

Про Bloody Awful всі забули. BA 10 років тому і BA зараз – це різні компанії, – говорили пасажири. Все вийшло.

Автор: Марина Корсакова

Першоджерело: Leahey J.,Kotter J.,Changing the Culture at British Airways, Harvard Business School Publishing.



Катерина Бакланова




Копірайтер. Підбираю цікавий і корисний контент для читачів Клубу Директорів.

    This author does not have any more posts.

З цією статтею читають
Як приймати рішення у бізнесі на основі цифр в 2019


Як заощадити 8 годин на добу за допомогою нового сервісу Делегатор


17 висновків з планерки підприємця з обігом 300 мільйонів в рік


6 помилок при виборі забудовника


3 історії про каву: клієнтоорієнтованість, як запорука успіху бізнесу


Хочете поліпшити клієнтський сервіс? Беріть приклад з Ritz-Carlton!



Авторизуватися для коментування: